(시사캐스트, SISACAST= 이재형 THE GOAL COMPANY 대표)

 

어떤 구성원들은 아침에 일찍 일어나지 못하는 대신 저녁 늦게까지 일하는 것이 개인 효율이 더 높았습니다. 반면에 어떤 구성원들은 새벽부터 일어나 출근해 오후 늦게까지 일하지만, 저녁 일찍 잠에 드는 것이 개인 효율이 더 높았습니다. 어떤 구성원들은 사무실에 출근해야 집중력이 오르는 반면에, 다른 어떤 구성원들은 출퇴근의 시간과 교통 비용도 아끼면서 편안하기도 한 자신의 집에서 일하는 것이 더 효율적이었습니다.

산업혁명 초창기에는 구성원들 다수가 본인들이 원하는 시간과 공간을 선택해 이렇게 자유롭게 일할 수 있었습니다. 하지만, 이렇게 자유를 주었더니 그에 상응한 성과를 보여주지 못하는 구성원들이 나오게 되었습니다.

자유로운 시간과 공간을 악용해 개인적인 일을 보면서 자신의 몸값 이상의 성과를 보여주지 못하는 구성원들. 즉, 자본가, 경영주들이 볼 때 여러모로 성실하지 못하고 무책임한 구성원들은 문제였으며 해결의 대상이었습니다. 그래도 여전히 다수는 자신의 임료에 맞는 일을 하는 성실하고 책임감 있는 구성원이었습니다. 성실하지 못하고 무책임한 구성원들은 다수가 아닌 소수였습니다. 

하지만, 자본가, 경영주들은 잘못된 선택을 합니다. ‘빈대 잡으려고 초가삼간 불사른다’고, 소수의 잘못된 구성원들을 통제하기 위해 ‘근태관리제도’라는 것을 만들어 운용한다. 이제 모든 구성원들은 자신에게 맞는 시간과 공간을 선택할 자유를 잃고, 모두 다 예외 없이 정해진 시간에 회사에 나오고, 정해진 시간 이후에나 퇴근을 할 수 있었습니다.

아울러, 공장의 경영자 또는 관리자들이 보는 눈 앞에서 노동을 하기 위해 모두 같은 공간에 모여 일해야 했습니다. 특히, 초창기 이들은 하루 20시간 노동을 해야 했습니다. 이 20시간이 노동운동의 영향으로 16시간이 되고, 10시간이 되었다가 오늘날 9 to 6시 근무인 8시간이 된 것입니다. 하루 20시간 노동? 잠은 언제 자고? 그게 가능할 일일까? 그래서, 산업혁명 시기의 도시 노동자 평균 수명이 30살이 안된다는 통계도 있습니다.

즉, 18세기 중반에서 시작해 19세기 말에 끝난 산업혁명 시기에 자본가, 공장의 경영주들이 일 잘하는 다수 노동자들의 개성과 창의성을 희생시켜가며, 일을 제대로 못하는 소수의 노동자들을 통제하기 위해 만든 인사제도가 바로 오늘날도 우리가 사용하고 있는 근태관리제도인 것입니다. 자본가, 경영주들이 구성원들을 믿지 못해 통제의 목적으로 만든 것이 근태관리제도인 것입니다.

하지만, 오늘날도 이 근태관리제도를 여전히 신주단지 모시듯이 절대시하는 회사와 사람들이 있습니다. 정시에 출근하지 않는다느니, 일찍 나갔다느니와 같은 것을 갖고 특정 구성원의 직무수행 행동 전체를 평가하려고 합니다.

과거와 같이 현재에도 어떤 구성원들은 하루 3시간, 4시간만 일해도 그들에게 부여된 성과목표를 충분히 창출하고 있을 것입니다. 그것도 사무실보다는 집에서 일을 하는 것이 더 효율적일 수 있습니다. 굳이, 사무실에 출근해 8시간을 노동을 하지 않아도 되는 구성원들에게 근태관리제도는 굴레입니다.

오히려, 3시간, 4시간만 일을 하고 다른 일을 할 수 있는 사람들을 근태관리제도는 3시간, 4시간짜리 일을 일부러 늘려 퇴근시간에 맞춘 8시간짜리 일을 하게 하고 있는 것입니다. 자본가, 경영주들이 구성원들을 믿지 못해 마치 고대 로마제국시대나 중세시대의 노예를 대하듯이 근태관리제도라는 굴레를 만드니, 그 이전까지 노예가 아닌 자유인, 자유민으로 본인들이 선택한 자유로운 시간과 공간에서 일하던 사람들이 노예처럼 일하게 되었습니다. 회사의 가축이라는 사축(社畜)이라는 말을 사용해가며 자신들 스스로를 비하하는 경우도 생겨나게 되었습니다. 

하지만 분명한 것은 이들 모두는 처음부터 사축(社畜), 회사의 노예였던 것이 아니었습니다. 회사가 노예 취급을 하니, 노예처럼 행동을 하게 된 것입니다. 회사가 어린아이 취급을 하니 모두 다 어린아이가 되어 시키는 일만 하며, 그다음에는 어떻게 해야 하느냐고 묻고 있습니다. 책임을 지고, 벌을 받지 않기 위해 그다음 단계의 일을 스스로 찾지 않고 떠먹여 달라고 입을 벌리고 있습니다. 원래 갖고 있던 자발성을 반납하고 타율적인 삶을 살려 하고 있습니다.

일반 구성원 외에 조직의 중간 관리자인 팀장들 역시 마찬가지입니다. 성과관리가 잘 되기위한 기초는 구성원의 자발성인데, 이것을 모르는 팀장들일수록 주로 찾는 것이 있습니다. 구글에서 개발한 새로운 성과관리제도인 OKR를 도입한다라고 하면, “주 단위로 어떻게 성과를 확인하느냐? 월 단위는 어떻게 하느냐? 분기 말에는 어떻게 하느냐?”하면서 관리를 위한 양식, 통제 양식을 먼저 찾습니다. 그리고, 필요한 해당 관리 양식, 통제 양식을 확보한 뒤에는 비로소 안도합니다. 하지만, 그게 다가 아닌데, 다 끝난 줄 착각합니다.

제도, 시스템, 작성 양식이 복잡하면 복잡할수록 그것을 사용하는 구성원들의 자발성은 그에 비례해 작아집니다. 구성원들은 복잡한 양식의 빈칸만을 채우면 그들의 숙제를 다한 것이라는 착각에 빠져듭니다. 관리자, 리더들은 복잡한 제도와 시스템, 양식만 만들어놓으면 그들의 관리 책임을 다한 것이라는 안도와 자위를 하게 됩니다.

시스템과 양식은 일을 제대로 하게 하는 지원도구, 보조수단입니다. 오히려 구성원들을 정말로 믿고 신뢰하는 회사에 복잡한 시스템과 양식은 일을 제대로 하는 데에 방해꾼이 됩니다. 자발성과 자율성을 갖고 본인에게 맞는 시간과 공간에서 일하려 하는 자유인, 지식 노동자에게 이러한 시스템과 양식은 굴레이며, 근태관리제도와 같은 것입니다. 

인간은 스스로에게 통제력이 있다고 느끼고 싶어합니다. 하지만, 누군가 복잡한 양식을 그려놓고, 그 양식에 내용을 채우라고 하면 누가 시킨 일이기 때문에 갑자기 그 일이 하기 싫어집니다. 마땅히 자신이 해야 할 일이면서도 안하려고 합니다. 다시금 메시지를 전합니다.

“제도, 시스템, 입력 양식의 복잡성과 자율성, 자발성은 대부분 반비례 관계입니다.

효율적 생산을 중시했던 획일, 일사불란의 20세기가 아닙니다. 우리가 지금 살고 있는 21세기는 효율성 중시의 시대가 아니며, 개인의 다양성을 존중하고 창의력을 극대화해 제품과 서비스를 만들지 않으면 생존할 수 없는 시대입니다. 게리 해멀(Gary Hamel)의 말처럼 21세기에는 기업의 구성원들을 최대한 자유롭게 해주고, 그들이 마음껏 일할 수 있게 환경을 만들어주는 기업만이 생존하고 성장할 수 있을 것입니다.    

아울러, ‘어떻게?’라고 묻지 말고, ‘어떻게!’의 방법을 찾아야 합니다. ‘어떻게?’라고 묻는 사람들은 스스로 문제해결의 방법을 찾는 대신 정해진 답을 떠먹여달라는 노예입니다. 반면에 ‘어떻게?’ 대신 ‘왜?’라고 묻는 사람은 자발성을 갖고 있는 자유인, 지식 노동자입니다.

이들은 미처 자신이 모르는 일을 해야 하는 이유, 의미(meaning)를 알기를 원하는 사람들이기 때문입니다. 일을 해야 하는 이유, 의미 확인을 통해 자기 의지로 일을 하려는 사람들입니다. ‘How?’ 대신 ‘Why?’로 질문을 해야 합니다. 그렇게 본인의 잃었던 자발성을 찾아내야 합니다.

OKR이 미국 실리콘밸리에서 특별히 성공한 이유와 배경은 다음과 같습니다. 실리콘밸리에서 일하는 사람들의 1개 기업 평균 근속연수는 2.84년이라고 합니다. 저자가 구글링을 통해 확인한 자료여서 정확한 수치는 아닐 수 있습니다.

그리고, 이 수치 또한 그사이 또 바뀌었을 수도 있습니다. 하지만 저자는 정확한 수치를 알려드리는 것보다는 그 정도로 우리나라의 평균 근속연수보다는 짧다는 이야기를 하려는 것입니다.

또한, 우리나라처럼 좋은 대학 좋은 학과를 나왔다고 해도 실제 어떻게 일하는지를 검증하지 않은 상태에서 SPEC 중심의 입사시험(물론, 우리나라와 같은 NCS 인·적성검사와 같은 시험도 없을 것입니다.) 성적만 좋다고 곧바로 크고 좋은 대기업에 입사를 하는 경우는 많지 않다고 합니다. 능력이 검증되기 전에는 작은 기업에서 일을 시작해야 합니다.

하지만, 성취동기가 뛰어난 사람들이 이런 작은 기업에서 평생을 일하려고 하지는 않을 것입니다. 이들은 보다 큰 중간 정도 규모의 기업으로의 이직을 준비합니다. 그리고 이러한 이직을 위한 가장 큰 성공 요인은 프로젝트 성공 경험입니다.

말도 안되는 대형 프로젝트에서 성공을 해 관련 업계, 시장에 입소문이 난다면 이직은 가능해질 것입니다. 따라서, 작은 기업에 입사한 성취동기가 높은 구성원들은 회사에서 시키지 않아도 성공 가능성이 60~70% 밖에 안되는 도전적인 목표, 실적이 “0”만 아니면 괜찮은 혁신적인 목표를 스스로 설정하고 실행을 위해 준비하고 노력하는 것입니다.

즉, 솔직히 말해 이들은 조직, 회사를 위해 일해주는 사람이 아니라, 자기 자신을 위해 스스로 일을 하는 사람들입니다. 회사는 이들의 이러한 성취동기를 활용해 회사의 이익이 되게 일할 수 있는 상황을 만들어는 주는 역할을 하는 것입니다. 또한, 이러한 자발성, 성취동기가 남다른 사람들을 채용하기 위한 노력도 합니다. 결국, 회사와 구성원, 둘 다 Win-Win입니다. 

그렇다면, 보다 큰 중간 정도의 기업으로의 이직에 성공한 구성원들은 이제는 쉬면서 만족한 삶을 살고자 할까요? 아닐 것입니다. 더 큰 기업으로의 이직을 위해 자신의 이름과 경력을 알리려고 더 큰 도전을 하고 성공하려 할 것입니다. 이때도 회사는 일을 시키지 않습니다. 새로운 더 큰 도전은 구성원들 스스로가 결정하는 것입니다.

회사는 그 도전의 과실, 결과물만을 취할 뿐입니다. 결국, 이들의 목표는 구글, 애플 등의 글로벌 기업 입사입니다. 여러 단계, 각 단계별 평균 2.84년 근무를 통해 구글, 애플에 입사한 실리콘밸리의 일하는 사람들. 이들의 목표는 또 여기가 끝일까요? 모든 사람들은 아니겠지만 이들의 최종 목표는 창업입니다.

이들은 구글과 애플에서 열심히 일해 배운 경험과 본인의 창의적 아이디어들을 통해 언젠가는 자신들도 스티브 잡스, 마크 저커버그와 같은 글로벌 기업의 CEO가 되겠다는 꿈을 갖고 있습니다. 그렇기 때문에 그들은 또 도전합니다. 회사는 자신들의 꿈과 도전을 도와주고 이루어줄 수단일 뿐입니다.  

이러한 자발성과 자기 관리능력, 성취동기를 원래부터 갖고 있었던 사람들이 입사를 하고, 평균 근속연수 2.84년 동안 자신들의 더 큰 성취를 위해 회사에서 시키지 않아도 도전을 하고, 그 결과로 이직을 하고 나중에는 창업을 하려는 사람들이 많은 곳에서 성공한 성과관리제도가 OKR입니다. 그렇기 때문에 OKR을 성과관리를 위한 제도가 아니고 일하는 문화, 조직문화를 바꾸는 방식이라고 이야기하는 사람들도 있는 것입니다.

맞습니다. 제도의 내용이 좋아서 OKR이 성공한 것이 아니라, 제도가 성공할 수 밖에 없는 환경과 스스로 일하는 문화가 전제되었기 때문에 성공한 것입니다. OKR이 성공하기 위해선 성취동기가 원래 높고, 굳이 누가 일을 시키지 않아도 알아서 일하는 사람, 목표 설정 시기에 내 목표 수준이 너무 높다고 불만을 표하며 낮추어달라고 리더와 옥신각신하지 않는 사람이 많아야 합니다.

스스로 말도 안되는 도전적이고 혁신적인 목표를 알아서 설정하는 사람들이 많아야 합니다. 즉, 시키는 일만 하거나, 시키는 일도 제대로 안하는 ‘노예’가 아닌 스스로 목표를 설정하고 일의 완성도를 위해 스스로 준비하고 노력하는 자발성을 갖고 있는 ‘지식 노동자’가 회사 내에 많아야 합니다. 

 저자가 OO전자에서 강의할 때의 일입니다. 쉬는 시간 중에 한 리더가 강사인 제 앞으로 다가와 잠시 밖에 나가서 얘기를 하자고 하였습니다. 쉬는 시간 중에 다가와 질문을 하거나 얘기를 건네는 경우는 종종 있었지만, 굳이 밖으로 나가 대화를 하자는 경우는 전혀 없던 터라 조금은 불안한 마음에 로비로 나가 대화를 하게 되었습니다. 그 리더분은 먼저 자신이 실리콘밸리의 여러 회사를 다닌 경력이 있다면서 자신을 소개하였습니다.

저는 순간 당황했습니다. 마침 방금 전까지 실리콘밸리를 한 번 가본 경험 밖에 없는 사람이 여러 책의 내용과 구글링을 통해 확인한 결과인 실리콘밸리의 평균 근속연수가 2.84년이며, 그들이 도전적이며 혁신적인 목표 설정을 할 수밖에 없는 배경에 대해 설명한 터라, 제 강의 내용에 대해 실리콘밸리에서 직접 근무한 사람이 오류를 지적해 주려고 저를 밖으로 부른 것으라 생각했기 때문입니다.

하지만, 다행히도 제가 언급한 실리콘밸리의 내용에 큰 오류는 없었는지, 강의 내용에 대한 구체적인 언급은 없었습니다. 대신, 자신의 처지에 대한 신세 한탄의 하소연이 있었습니다. 

“원래, 실리콘밸리에서 잘 근무하고 있었다.”

“어느 날 자신의 Boss가 OO전자에 스카웃되어 한국에 가버렸다.”

“그러던 중 또 어느 날 그 Boss에게 연락이 와, 너도 이리로 와 나랑 같이 일하자는 제안을 받게 되었고, 그래서 한국에 오게 되었다.”

“하지만 무엇이 안맞았는지 자신을 한국 OO전자로 이끈 그 Boss는 자신만을 남겨 놓고 OO전자를 그만두고 다시 미국으로 가버렸다.”

“졸지에 낙동강 오리알이 되어버렸다.”

“실리콘밸리와는 달리, 이곳에서는 말이 안통해 죽겠다. 자신이 무엇인가를 하려고 들면, 하지 말라는 분위기이다. 괜한 일 해서 귀찮게 하지 말고, 가만히 있으라는 분위기이다.”

“미국으로 다시 돌아갈지를 심각하게 고민 중이다.”

이런 상황이 맞다면, OO전자에서 OKR이 성공할 수는 없을 것입니다. 눈치 보지 않으면서, 스스로 성공 가능성이 60~70% 밖에 안되는 도전적인 목표, 실적이 “0”만 아니면 괜찮은 혁신적인 목표를 설정할 수 있는 조직문화가 전제되어있지 않기 때문입니다. MBO가 되었건, OKR이 되었건 간에 회사의 혁신과 성장보다는 연도 말 목표 달성율 100%를 만들기 위한 무난한 목표 설정과 보상/승진만이 구성원들의 목표일 것이기 때문입니다.

물론, 조직 하부의 상황이 이러함에도 불구하고, 최고 경영자의 강력한 의지와 추진력에 의해 제도가 도입되어 성공하는 경우도 종종 있기는 합니다. 최고 경영자 입장에서는 아무리 우리 조직문화가 새로운 제도와 궁합이 맞지 않더라도, 조직문화가 완전히 성숙할 때가지 기다리기만 할 수는 없는 것입니다.

새로운 제도의 도입과 성공을 위해서는 아래로부터 위로의 ‘Bottom-up’의 변화가 더 필요하지만, 그것이 요원할 때는 경영진으로부터 회사의 구성원에게 이르는 ‘Top-down’의 변화가 불가피한 것입니다. 경영진의 새로운 제도의 도입을 push하고, 조직문화와 구성원의 변화를 리딩해서라도 OKR 도입이 우리 회사의 앞으로의 성장과 성공, 생존을 위해 반드시 필요하다면 OKR은 지금 이 순간 도입되어야 할 것입니다.

다만, 다시 한번 강조하지만, OKR의 성공을 위해서는 OKR의 내용도 내용이지만 OKR이 성공할 수 있었던 여러 전제조건과 환경에 대한 탐색도 같이 이루어져야 한다는 것입니다. 단 한 번의 패착이 시장에서의 완전한 도태로 이어질 수도 있는 이 엄중한 시기에 잘못된 OKR의 도입은 실패의 경험 이상으로 우리 조직에 큰 손실을 가져올 것입니다.

다른 회사가 이미 도입했다고 해서 서두를 것이 아니라, 신중하게 긴 호흡을 갖고 고민하고, 최종 결론이 서면 그때부터는 강한 걸음으로 나아가면 됩니다. 과연 조직 구성원의 일원인 나의 자발성 수준은 어느 정도인지? 더 나아가 우리 조직문화가 갖고 있는 자발성의 평균 수준은 어느 정도인지? 새삼 또 되돌아보게 됩니다. [시사캐스트]